Misión, Visión, Objetivos y Valores En Una organization
Definición de la Misión de Una Empresa
Misión: Definir el Negocio al Que se dedica the organization, las needs Que cubren estafa sos Productos y Servicios , El Mercado en el Cual sí Desarrolla la Empresa y la Imagen Pública de la Empresa u Organización.
La Misión de la Empresa es La Respuesta a la pregunta, ¿Para Qué EXISTE the organization?.
A continuacion sí muestran, comprension párr Una alcaldesa, la Declaracion de La Mision de Diversas Empresas o Instituciones.
Declaracion de la Mision de Gas Natural
La Misión del Grupo Gas Natural es atender las needs Energéticas de la sociedad, proporcionando una suspensión Clientes Servicios y Productos de Calidad respetuosos Con El Medio Ambiente , una suspensión Accionistas Una Rentabilidad Creciente y Sostenible ya sos Empleados la Posibilidad de desarrollar sos Competencias Profesionales .
Declaracion de la Mision de la Prestigiosa consultora KPMG
Transformar el Conocimiento en valor el párrafo Beneficio de Nuestros Clientes, Nuestra Gente y Los Mercados De Capitales.
Declaracion de la Mision de Ford
Nuestra Mision Somos Una familia, aire Diversa Una Orgullosa herencia mundial, confiada apasionado a proporcionar Productos Excepcionales y Servicios.
Definición de la Visión De Una Empresa
Visión: Definir y describir la situación realizada futura Que DESEA Tener la Empresa, el Propósito de la visión es Guiar, Controlar y Alentar a la Organización en do Alcanzar Conjunto párrafo el Estado Deseable de la Organización.
La visión de la Empresa es La Respuesta a la pregunta, ¿de Qué QUEREMOS QUE SEA the organization en el los proximos Jahr?
Declaracion de la Visión de Gas Natural.
Servicio La Visión Es Un Grupo energético y de Servicios Líder y en continuo Crecimiento, multinacional estafa Presencia, Que se distinga porción proporcionar Una Calidad de Servicio excelente una suspensión Clientes, Una Rentabilidad sostenida una suspensión Accionistas, Una Ampliación de Oportunidades de Desarrollo profesional y personal una suspensión Empleados y Una contribución Positiva a la sociedad actuando ONU de la estafa Compromiso de Ciudadanía global.
Declaracion de la Visión de KPMG.
Participamos de Que Ser Líderes en los Mercados en Los.
Declaracion de la Visión de Ford.
Nuestra Visión: Convertirnos en La Compañía principales del Mundo de Productos y Servicios Para el automóvil.
Definición de los Valores De Una Empresa
Valores: Definir el Conjunto de Principios, Creencias, reglas Que Regulan la Gestión de la Organización. Constituyen la Filosofía institucional y el Soporte de la cultura organizacional
El Objetivo El básico de la definition de Valores Corporativos es el de Tener ONU marco de Referencia Que inspire y Regule la vida de la Organización.
Declaracion de los Valores de Gas Natural.
Orientación al cliente
Compromiso Con Los Resultados
Sostenibilidad
INTERES POR Las Personas
Responsabilidad Social
Integridad
Declaracion de los Valores de KPMG.
Lideramos Con El Ejemplo
Trabajamos en Equipo
Respetamos a la persona
Analizamos los Hechos y brindamos Opinión our
Nos comunicamos abierta y Honestamente
Nos comprometemos Con La Comunidad
Ante Todo, actuamos estafa Integridad
Declaracion de los Valores de Ford.
Nuestros Valores: HACEMOS busque las Cosas párrafo de Gente nuestra, Nuestro Ambiente y Nuestra Sociedad, Pero sobretodo párrafo Nuestros Clientes.
Definición de los Objetivos De Una Empresa
Para comprobar la Validez de los Objetivos ESTOS Deben servicio de SMART :
Hasta HACE ningún momento Tiempo del mucho, el Tener Una "Misión y Visión" FUE Una basicamente Una moda empresarial párr las "Empresas-In". Poco a poco, la moda Se Fue convirtiendo en reflexiones de la ONU Conjunto de Herramientas Para Orientar a the organizations, de como brújula Hacia el norte Deseado.
El Proceso de Establecimiento de M, V y V sí denominación "Proceso de Visualizacion" , en el Cual sí Proyecta la imagen de excelencia Que se CREAR DESEA.
MISIÓN
La Misión es La Razón de Existir de UNA PERSONA, Equipo Y Empresa, Con Lo Que le permite lograr Rentabilidad. De Qué es the organization: HOY. La Misión es el Propósito paracentral el Que se crea ente un.
La Misión Proyecta la singularidad de Su Empresa. Idealmente La declaracion debe Constar De 3 contradictorio:
Descripción de Lo Que Hace the organization.
QUIÉN Para no está Dirigido El Esfuerzo, el objetivo.
Presentación de la particularidad, lo singular de la Organización, el factor diferencial de el.
Anteriormente sí involucraba al final, el capital al Accionista Que esperaba réditos de su. Hoy practicamente Cayó en desuso.
No debe confundirse la Misión Con el "Lema" de la Empresa. ONU Puede del lema enunciar sin Principio, Mas no lo Proyecta Que La Misión, de como algoritmo permanente y lasting.
¿Podria tenerse Una "Misión" y sin simultaneamente "Lema"?
Sí, pueden Mantenerse los dos. Los lemas de han Sido utilizados from Decenas De Jahr. Es muy probable Que de la Misión en sí derivan el lema y lleve do Esencia, Pero no confundirse Deben.
La Visión es Una imagen del futuro Deseado Que Buscamos CREAR estafa Nuestros Esfuerzos y Acciones. Es la brújula Que nos Guaira a Líderes y Colaboradores. Sera aquéllo de Que nep permitira de Que TODAS las Hagamos Cosas Que, SENTIDO Tengan y Coherencia. La Organización es el FUTURO.
Respóndase: ¿de Qué es lo REALMENTE QUEREMOS?
Ser Debe alcanzarla practicable, hay servicio debe Una fantasía.
Los Objetivos Seran la siguiente Etapa, ETAPA Que permitira apuntar los Objetivos Hacia la Misión y Visión de la Organización.
VALORES
Los Valores hijo Principios considerados validos ya QUE SEA los Tengamos o requerimos de Ellos.
Los Valores hijo Los Puntales Que le brindan unas the organizations, Fortaleza do, do Poder, fortalecen la Visión.
De Cuando en tu organization decidan enunciarlos, aire Trabaja sin Mínimo de 5 y 7 Máximo de Valores, Una CANTIDAD alcalde No Es recomendable, ya Que pierden Fuerza.
Nada de ESTO funcionará si La Misión, La Vision O Los Valores, no Compartidos hijo.
No Deben Ser Elaborados unicamente Por La Gerencia generales anunciados servi LUEGO párrafo, Ser. Deben el Resultado de la ONU Trabajo en Equipo .
Tampoco debera ocurrir de Que LUEGO De delineados, Quedán de como simples Enunciados, Impresos en Hermosas Placas de bronce Que hijo lúcidas en la Recepción de la Empresa o en la Presidencia Ejecutiva , Deben Ser verdaderas cartas de navegación , Que dirijan Todos Los Esfuerzos Hacia el norte Deseado .
Los Valores Corporativos dan vida a la cultura corporativa reconocida also COMO cultura organizacional.
CULTURA CORPORATIVA
La Cultura Corporativa o Cultura Organizacional corresponde un l Conjunto de Valores, Costumbres, Hábitos y Creencias existentes en Una organization . No Hablamos de Valores , Costumbres, Creencias Y Hábitos Positivos, algunos d e los components pueden servi Negativos en La Realidad. De Ahí Que TENEMOS "Culturas Actuales" Y "Culturas Ideales".
Consultores de Como, en OCASIONES nos han del solicitado "CREAR la Cultura En Una Organización" ante Una Aparente Ausencia of this. Debemos Indicar Que TODAS las Estructuras conformadas porción Humanos Tiene do cultura; from this Punto de Vista , las Culturas No Se Crean, existencial.
En Otro Enfoque, podriamos Decir Que las Culturas sí Crean PORQUE SE van esculpiendo Día a día, aire Las Acciones de Todos, Dirigentes Y dirigidos. Toda Empresa Tiene do Propia cultura y Es El recurso Humano Que el género la Cultura De Una organization, estafa la permanente Interacción Entre Líderes Y COLABORADORES Y ACTORES EXTERNOS: Proveedores Y Clientes, influenciados porciones Las Políticas de la Empresa, la cultura del macro-entorno, Ciudad, Región, País.
¿ Cultura corporativa es un Equivalente Clima Laboral?
No, hijo dos Cosas Diferentes. Temporal, rapidamente Variar y Florerias El Clima laboral es. La Cultura es permanente y Florerias Variar o servicio modificada Través de Procesos de Cambio Que require del factor de Tiempo prologado Mas.
Por Mucho Tiempo l o s Directivos de han Enfocado do Énfasis en el "Lado Formal de la Organización ", soslayando el "Lado Informal de la Organización".
En iceberg de un, apenas Sobre la Superficie sí divisa el 10% de la masa total. En la Empresa EXISTE el Llamado "Efecto Iceberg" Analiza Que los 2 aspects: "lo formal" y "lo informal de la Organización" , ponderando un UNO CADA de Ellos. El 30% de la Empresa, no está Compuesto Por lo "formal", Lado En El Cual sí Hallan: Misión, Visión, Objetivos, ya la Planificación Estratégica En Si Misma; MIENTRAS Que el 70% corresponde a lo "informal" en el Cual sí INCLUYE una los Deseos, Anhelos, Creencias, Pensamientos De Los Colaboradores, Asi Como La admiracion HACIA Los Lideres, Entre Other factors Que comprenden la Cultura Organizacional o Cultura Corporativa.
El tema de de la Cultura Organizacional en los muchas Empresas ha Pasado desapercibido, embargo de pecado do Relevancia es sustancial. TODAS las Sociedades Tienen Una cultura, Asi Pues la familia, Los Pueblos, las Ciudades y Los countries, Tienen do Propia cultura Que los distingué un UNOS de Other. Si consideramos un Una Organización de Como Una micro sociedad al Igual Que lo es la familia, en la Empresa en sí producen sin choque multicultural .
L una CULTURA CORPORATIVA, Es El Conjunto de Pensamiento s , filosofias y costumbres, Creencias, Principios y Valores producidos Dentro De Ciclo un, Por los procedimientos y Sistemas Propios de la Organización, POR SUS Dirigentes Que en gran Medida hijo influenciados .
E l Proceso de Adaptación es Más sencillo CUANDO hijo las Culturas involucradas mas o menos Similares estafa Valores Similares y ESTO SE Puede lograr , desde el Proceso de Selección del talento Humano.
P o EJEMPLO , en la Cultura Japonesa de los Negocios, sí consideración al Trabajo Como Un Destino Compartido. Todos los Empleados de la Empresa comparten el Mismo Destino:. Éxitos o fracasos Forjar El Exito de la Empresa, Sera entonces Forjar El Exito de CADA trabajador.
: Hemos de Visto estafa gran sorpresa en Varios Países de América Latina l A Famosa " hora latinoamericana " , Que CADA País sí la atribuye COMO Propia (la hora mexicana, la hora ecuatoriana, la hora peruana, la hora venezolana), y this Expresión Proyecta aspects de Nuestra cultura y this influye en la sociedad es Más Pequeña s : la Empresa y la familia. La cultura organizacional no está formada Por los Valores Compartidos porción las Personas Dentro De CADA Empresa.
La Condición reactiva o proactiva sueros de Uno de los factors de Relevancia alcalde en la Cultura Organizacional . . La Cultura no está fundamentada en Las Actitudes, Qué representan UNA EVALUACION De Las percepciones encontradas estafadores El Sistema Interno de Valores y Creencias Las Actitudes INCLUYEN: Creencias, afecto , y Tendencias de Actuación. Cultiva la Cultura de Tu Empresa.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras delsistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, , remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada . Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepciónque tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizacionessobre lasnormas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
Autor:
Luis Martinez lumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co
